采访：证券时报常务副总编辑周一（图左）
嘉宾：锦江股份首席执行官张晓强（图右）
题记：
作为锦江系的重要一员，上市24年来，锦江股份（/）适时把握住了酒店行业重要的变革和机遇，以创新推动发展。
在国内经济型酒店业兴起初期，集团创立了“锦江之星”这一品牌，并于年通过重大资产置换进入锦江股份。近年来，在“深耕国内、全球布局、跨国经营”战略引领下，在机制创新上，锦江股份先后引入了弘毅资本，上海国盛等战略投资者，激发了成长的潜力；在结构优化上，公司紧跟消费升级这一机遇和风口，扩张中端酒店的业务，推出中档酒店品牌；在外部整合上，自年以来锦江股份先后收购卢浮集团，战略投资铂涛集团、维也纳集团，快速做大做强。
回顾欧美酒店发展的历史，几乎每一次巨变都和收购有关。“收购”也成为锦江股份近年来快速发展的主要驱动力：截至今年4月30日，锦江股份已经开业的酒店合计已由年底的家增至家，同期已开业的酒店客房总数由11.6万间增至67.46万间。锦江股份的酒店规模已稳居全国第一，集团的排名位居全球第五。
年度，锦江股份实现归属于母公司所有者的净利润8.82亿元，这相较年上市初的盈利水平翻了逾14倍。旗下签约有限服务型酒店已分布于中国境内31个省、自治区和直辖市的个城市，以及中国大陆境外67个国家或地区。
现年49岁的张晓强目前在锦江股份的职务是首席执行官。他在锦江体系中工作了二十多年，见证了锦江品牌的蓬勃发展，谈到公司的创新发展、并购整合、全球布局，他如数家珍，将正在焕发新活力的锦江股份展现在记者眼前。
一路走来，锦江股份有着哪些经验？当规模成为全国第一后，未来的路要怎么走？连续大规模并购扩张后整合效果如何等。日前，证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进锦江股份（），证券时报常务副总编辑周一对话锦江股份首席执行官张晓强。
14:34今、明年是整合年
周一：锦江股份自上市二十多年以来，已成长为中国最大的酒店、餐饮业上市公司。发展至今公司有哪些经验值得分享？相比同行有什么优势？
张晓强：在品牌历史上，“锦江”的历史可以追溯到上世纪二三十年代，因而品牌具备独有的历史人文性，而更为重要的是，锦江股份总能在发展过程中牢抓每一次酒店行业重要的变革和机遇，以创新推动发展。
在国内经济型酒店业兴起初期的年，集团开了行业内第一家经济型酒店，适时创立了“锦江之星”这一品牌。自上市以来，公司严格按照上市公司冶理要求规范运作。经过二十多年的发展，成为了经济型酒店的领先者。
近年来，锦江股份坚定不移地执行“深耕国内、全球布局、跨国经营”的战略，在机制创新上，锦江股份在长期发展道路上得到了上海国资委在资本、组织、战略指导等各层面的支持，在资本市场也一直受到较高程度认可，走在国企改革前列。公司通过资本市场于年12月和年8月完成了两次定增，先后引入弘毅投资、上海国盛等战略投资者，优化了资本结构和治理机制。去年6月，上海国资委公布的第一批员工持股试点单位中，公司参股的WeHotel入选其中，对公司改革亦有着重要的指导意义。
在结构优化上，我们还抓住了消费升级这一机遇和风口，大胆扩张中端酒店的业务，推出中档酒店品牌。
在外部整合上，年以来，公司先后收购卢浮集团、战略投资铂涛集团、维也纳集团，快速扩大自身经营规模，优化配置、全面布局，不断完善优化品牌序列。
总体来看，锦江股份目前酒店规模及品牌优势的形成离不开长期的积淀与创新。
周一：未来有没有进一步通过再融资计划去做并购、行业整合？
张晓强：公司发展的第一阶段是运营驱动，这三年发展很快主要靠并购，属于资本驱动。锦江股份的酒店规模已稳居全国第一，集团的排名位居全球第五。到了目前阶段，公司将把提质增效作为工作重点。
所以今年和明年，我们定义为是整合年，包括品牌、效益、品质方面的整合。应该说暂时的休整，也是为了下次更好的跃起。
打造全球共享服务平台
周一：年以来公司这几起大并购，目前发挥的效益怎么样？有没有碰到整合方面的难点？
张晓强：我们年收购法国卢浮集团%股权，当时外界也有质疑，中国的酒店行业、中国国企能否走出去？收购后会不会出现业绩滑坡？是否会出现团队的流失、文化的冲撞？
其实在收购卢浮集团前，年，锦江旗下锦江之星就与法国卢浮集团旗下Campanile以品牌联盟的方式在客源输送、房间预定、人员交流及经营互动等方面进行了长期的合作与探索，为最终的收购作了很好的铺垫。
并且，在此之前，我们与美国德尔集团已展开了合作，后者在酒店、不动产领域具有丰富的投资经验。所以我们并不是一时冲动，而是跟着行业中有运作经验的企业走出去。期间，我们还培养和引进了一批市场化、国际化人才。
所以，正是因为从年以来双方的磨合，才有了年的这次收购，当时也恰好是汇率上较佳的收购窗口。其实，中国酒店业走向海外，遇到最大的挑战还在于企业文化，欧美酒店业大都已进入成熟期，且中国和欧洲国家国情不同，法律法规、风土人情也不同，因而在并购完成后，我们制定了“基因不变、后台整合、优势互补、共同发展”的方针。
从收购后的情况来看，卢浮集团整个团队非常平稳，我们保留了卢浮集团原先的CEO、CFO以及核心的运营人员。现在包括原COO在内有15人在上海工作，我们双方在行业上的看法、理解都在一个纬度上，某些方面存在互补。其他还有多位来自国外一线酒店集团的高管目前也已为锦江工作多年。现在的锦江已经是国际化的锦江了。
其实在并购前，我们都会制定好后续整合方案。收购之初我们就与卢浮、铂涛、维也纳共同设计了详细的激励制度，制定了各品牌的战略规划及发展方向。
在实际整合推进中，我们以实现连锁经营下的规模效应为前提，启动前端业务与后端平台深度整合，打造全球共享服务平台。
下一步，锦江股份将继续以“有限服务型酒店”为重点发展方向，保持和强化“锦江都城”、“康铂”、“Campanile”、“郁锦香”、“GoldenTulip”及铂涛和维也纳优势品牌。进一步提升在“管理、品牌、网络、人才”等方面的核心竞争力，深耕国内、全球布局、跨国经营，实现公司价值的最大化。
中档酒店市场需求日益增长
周一：关于酒店服务这个行业，如何看？行业的景气度如何？
张晓强：从大的环境来看，当前和今后一个时期，是我国全面建设小康社会和实现社会主义现代化建设第三步战略目标的关键期，也是我国旅游业的黄金发展期和转型升级期。年,国内旅游人数50.01亿人次，入出境旅游总人数达到2.7亿人次，而随着工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化建设步伐加快，国内旅游业发展将是长远的，旅游的需求势必将产生住宿需求，酒店行业在未来一段时间内将持续增长。
目前在消费升级趋势下，国内中档酒店市场的需求日益增长，而锦江股份早早就确立全面布局中档酒店的发展方向。目前公司旗下已拥有约20个中端品牌，其中尤以“锦江都城”、“康铂”、“郁锦香”、“麗枫”、“喆啡”和“维也纳”等品牌为主推，这些品牌能充分发挥各自独立基因，满足消费者不同需求。
除此以外，我们通过对原有经济型酒店进行了梳理，对地理位置较优的门店进行品牌或产品升级，这些升级后的门店在RevPAR（每间客房产生的日平均收入）的提升上是显著的。
例如，在南京路步行街上有一家老饭店，有80年以上的历史，但之前始终挣扎在盈亏平衡线上，因为设备陈旧和缺乏有效管理，房价维持在多元水平，后来我们对它进行升级，对人员架构、组织架构进行调整，整体管理扁平化，给一线的管理人员授权和赋能，就是现在打造的锦江都城品牌，平均房价元。开业三个月后该酒店已实现盈利。目前，其人房比也已降至1:0.3。原先人房比是1：0.8。中端酒店大都在1:0.3，如果有配套餐饮的话约1:0.35；经济型酒店目前约为1：0.20。当酒店品牌传递的价值、内涵不一样，展现了自身的长板和与众不同之处时，客户也愿意多付钱。
周一：相比国内同行华住、首旅等来看，公司的利润率相对较低，市场也期待锦江的费用率能再往下降一点。在这方面措施能否进一步介绍？
张晓强：客观说，我们确实在这方面有不少余地，也有改进的空间，公司现在做的整合、协同也就是为了达到这个目的，而且同行一些好的做法也是我们可以学习和借鉴的，对此无需回避。短期来看，有可能公司处于整合前期，一些费用反而会出现叠加，但只是暂时的。未来会把相关费用，在不应该影响品牌健康发展、客人体验的前提下进行合理、科学地降低。
例如，在后端整合方面，当酒店规模发展到一定程度，就无法让各个酒店去独立运作，而是要进行财务、工程、采购等多方面共享、整合，并进行流程优化。锦江股份现在已有多家运营的酒店，超过了67万间客房。这也是为何我们要打造“一中心三平台”，一中心指的是成立锦江酒店全球创新中心；三个平台则包括WeHotel全球酒店共享平台、全球统一采购共享平台、全球酒店财务共享平台。
“一个中心和三个平台”的建设已经启动了。预计两到三年达成初步目标。整个内部整合工作是循序渐进的过程，整合完成后势必能带来成本费用的降低。
今年是我们的整合年，同时也是创新年。按照集团的战略规划，我们会对自身品牌进行升级，重新构建品牌体系，更多会聚焦在中端、中端以上、经济型酒店层面。
在重新构建品牌过程中，我们会推出约15个作为收购后的主打品牌。另一方面，今后我们每年也可能会推两到三个新的品牌，这些新品牌可能会颠覆目前品牌所涵盖的内容，这项工作主要由去年设立的全球创新中心负责，今年年底预计有三个新创品牌落地。
各品牌团队已形成优势互补
周一：能否举个例子？哪些方面体现了它的颠覆性？
张晓强：例如，有一个品牌叫融酒店，会把上述15个优选品牌中的新产品的样板、模式，放到一个酒店中，等于该酒店涵盖了所有主打的品牌，其中有些品牌是专门为女士所设计的，还有些品牌是IP化的，顾客可以自由选择。甚至对部分房间，每年会进行改造创新。全球创新中心目前是分别设立在欧洲和上海，有四支团队在负责设计工作，会进行本土和欧洲的融合。
周一：跟一些排名靠前的国际同行万豪、洲际、希尔顿相比，锦江股份的差异化优势在哪里？不足之处有哪些？如何缩短与国际巨头的差距？
张晓强：全球一流酒店集团的核心竞争力主要在“品牌、会员、系统和人才”四个要素方面存在优势。如果与他们进行对标的话，公司在某些方面是存在差异，但不能一概而论。因为这些酒店集团是涵盖了全服务和有限服务，它是一个综合型的酒店集团。从全球布局的合理性、物业、品牌等方面，确实是我们和国内酒店要追赶的。但从亚洲方面的发展来看，包括锦江在内的国内其他酒店管理公司做得还是不错，也相差不多，甚至在某些方面，通过外延式布局还存在弯道超车的可能性。
但是我们还需要练好内功，特别在高端品牌方面，如何让会员更有黏性、提高忠诚度，不断带动其对品牌的持续消费，其中包括通过我们的系统优化管理效能、节约成本等各方面工作。当然，人才管理上是非常重要的，也是未来发展中的第一要素。以国际化经验看，我们存在差距，但也在不断努力追赶。
例如在人才队伍的培养上，锦江股份加大在创新激励机制、深化体制改革等方面探索力度，多措并举建设一支素质高、业务精的人才队伍。形成健全的人才培训体系及加快全球化人才队伍培养。
目前各品牌公司管理团队已经很好地形成了优势互补。以康铂酒店为例，这一卢浮旗下的品牌在欧洲经历了很好的发展，因而我们把它选做引入到境内的几个品牌之一，在引入过程中，锦江与卢浮的管理团队通过协作，既保留这一品牌独有的法式特色，又综合国人需求做适度调整，这一品牌目前在国内开业的几家门店，均在出租率及RevPAR上有着优异表现，在未来一段时间，康铂品牌还将依托维也纳管理团队的门店发展优势，实现规模上的快速扩张。这一过程很好地体现了几个管理团队间的协作默契。
将顺应世界酒店发展潮流
周一：公司旗下有自营店也有加盟店，这几年加盟店扩张的速度比较快，是战略上的选择吗？在品质上是否有对应的管理措施？
张晓强：确实，我们一路走来采取了加盟、轻资产的发展模式，这也是所有酒店集团、酒店管理公司的成功经验。如果靠自营发展，是无法达到几何级的发展速度。
但反过来，当发展过快时，如果后端管理跟不上，对企业的影响也会是几何式的。所以，对于锦江股份来说，如何强化管控和运营是至关重要的。有些是通过人为进行管控，在制度方面，我们会设置各类系统。包括从财务风险上的管控，也包括从运营方面，例如酒店售价和总部直联，其次对房间的设施、成本配置进行管控。如果加盟商因为短期利益而损害客人利益时，对于无法与锦江股份形成共识的，我们会考虑让其主动摘牌，评估结果基于每年对酒店的打分情况。这样的打分是从客户反馈、前台、公共区、用品等不同纬度汇总而来，公司会对加盟商有不同的跟进措施。对于评分高的加盟商，锦江股份还会提供基金帮助其发展等。
对于管理上，从今年开始，哪怕丢掉这个项目，我们也不能做任何妥协。同时，如果我们管理做得不好，加盟商也可以点评我们，甚至于更换品牌，这相当于自我加压。
周一：公司目前也有近五万的股东，他们一路走来也给予了锦江股份很多支持，能否对股东说两句话？
张晓强：感谢所有的股东一直以来对锦江股份的支持。
对于锦江股份而言，满足广大人民群众对美好旅行生活的需求应当成为自身的发展目标和前进动力。我们将从酒店规模、服务质量、体验创新等多方面出发，打造全球领先的民族酒店品牌，适应旅客消费升级的需求，让人们的出行住宿变得更有品质、更舒适。我们将顺应着世界酒店发展潮流，为大众日益增长的美好生活需要不断努力与创新。
公司包括我和所有的员工在内，始终怀着感恩、敬畏之心来履行自身的责任和使命，让锦江股份变得更好，让我们的投资者能获得更好回报。
特写丨在锦江，遇到有趣的人
作者：孙森林
采访锦江股份，遇到了两个有趣的人。
Peter，一位干了一辈子酒店管理的德国老头，目前担任上海锦江郁锦香酒店总经理。我们本次采访地点就在他任职的酒店。Peter热情地带着我们参观，一一介绍酒店精心设计的诸多小资异国情调。看得出，他对自己管理的这家酒店相当满意和自豪，也很享受目前这份工作。
据Peter自己介绍，他年就到上海工作了，是个老上海了。十几年前，他在上海买了一套别墅，可惜卖得太早,只赚了几十万。如果拿到现在，房价足足要翻30多倍。对于上海的房价为什么能翻这么多，Peter也有些蒙圈。
张晓强，锦江股份的CEO，我们这次采访的主角。张晓强是地道的上海人，温文尔雅。他在酒店业做了30多年，从最基层的服务员做起的，一直做到公司高管。
一中一外，两个酒店业的老兵，最后在锦江会师了。
张晓强有一个梦想。“我们要把锦江做成民族品牌，走向世界。将来有一天，中国人去国外旅游，到哪儿都可以住中国人自己的酒店，想吃豆浆油条咸鸭蛋，随时可以吃到。”
这话放在5年前，听起来会有点“虚幻感”，但现在，却充满了“即视感”。5年前，锦江股份只有家酒店，10万间客房。但到今年4月底，锦江股份已有家酒店，67.4万间客房。其中，海外酒店家。目前，这个数字还在不断增长中。
锦江的爆发式增长，缘于三次大的收购。年，锦江股份收购法国第二大酒店集团卢浮酒店集团、铂涛（主品牌七天）、维也纳。
大规模收购，看起来有点冒险，但却是酒店业经营的高招，具有四两拨千斤之效。道理不复杂。连锁酒店通过统一获客，统一管理平台，统一采购等方式，大幅降低运营成本。即使并购进来的酒店保持原价，盈利水平也可以提高一大截。
正是如此，近年国内酒店行业收购迭起，集中度明显上升。锦江、华住（主品牌汉庭）、首旅（主品牌如家）三大巨头江湖地位基本确立。据介绍，目前我国酒店行业集中度仍有很大的提升空间。可以预期，这几个巨头或者其他连锁品牌，会进一步加快并购，抢夺市场。
跑马圈地会不会带来消化不良问题？概率很高。锦江股价就面临着“消化”问题：一是财务费用，年财务费用超过4个亿，吃掉了一大块利润；二是形成了较高的商誉，对经营者形成了较大的心理压力；三是短期管理成本上升，挤压了净利润率。锦江目前净利润率在行业内属于偏低水平。
对此，我们采访的分析师和张晓强均表示乐观。他们认为，财务费用会逐年降低，随着后台管理系统逐渐理顺，管理成本将“可持续”下降，在此基础上，利润率将见底回升。
“锦江是国企，用人机制会否受到一定的约束？”面对记者的这一问题，张晓强明确表示：“不会”。锦江股份收购卢浮、铂涛和维也纳以后，分别仅派驻财务总监或运营总监，原管理团队得到了最大程度的保留，为的就是保护好企业原有的基因和活力。
激烈竞争中，酒店行业还是个好生意吗？张晓强对这个问题倒是不担心。在他看来，在消费升级的背景下，人们会为“喜欢”而买单。以我们采访所在的郁锦香酒店为例，原先这里是老旧的虹桥宾馆，现在翻新升级之后，成了锦江股份的旗舰店，效益的提升看得见，摸得着。
“品质是最好的门槛。”张晓强说。
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