年年初，钱塘江已经嗅到了春雨的气息，马云坐在离西湖3公里的华星科技大厦办公室里，总感觉阿里缺了点儿什么东西。
手握高盛和软银等投资的万美金，阿里此时已经有了不小的名气。半年前，《福布斯》记者JustinDoebele把穿格子衫的马云摆上了杂志封面的位置，让阿里在海内外声名鹊起。踌躇满志的马云高举高打，办公室开到了香港、硅谷和欧洲，人员也从开始的18个人迅速扩张至数百人。
尽管创始人豪气干云，CFO资深老练，但公司运营却一团乱麻：多地团队配合混乱，公司缺乏清晰架构，汇报体系乱作一团，账上剩下万美金，只能撑五六个月。更重要的是，入职的人越来越多，有的西装革履，有的拖鞋T恤，有的蓬头垢面，马云为阿里描绘的宏大愿景，他们认同吗？
在1月8日这一天，52岁的香港人关明生拖着行李箱，来到华星科技大厦报到，并在旁边块/天的招商宾馆里一住就是两年。这位有着25年国际管理经验，在GE工作了15年的资深高管离开已定居的伦敦，千里迢迢来杭州，只办一件事：担任阿里巴巴的第一任首席运营官（COO）。
关明生温和，客气，两鬓泛白，发际线高于阿里所有的程序员。尽管他的工龄比互联网的历史还要长两倍多，但马云在北京长富宫饭店跟他聊完后，便拍板道[1]：“我看你赴约不迟到，大衣叠成方块，办事井井有条，和我天马行空的个性正相反，可以互补，阿里巴巴现在就需要条理和系统。”
出乎意料，关明生上任后来并没有马上施展他娴熟的管理手段，而是先帮马云做了一件看起来很“务虚”的事情。
来阿里报到的第5天，马云在关明生办公室里跟他阐述阿里的价值观，唾沫横飞，关明生发问：“你讲的这些都很好，为什么不把它们落实到纸面上？”马云一想有道理，于是他们俩就跟蔡崇信、吴炯、金建杭和彭蕾四个人一起，沿着关明生建议的“愿景、使命、价值观”三个方向讨论了起来。[2]
愿景和使命都在马云脑子里，前者的雏形是“80+10+1”：“80”指企业能活80年，“10”是指世界10大网站之一，“1”意思是只要是商人就一定用阿里巴巴。而使命也是现成的：让天下没有难做的生意。不好办的是价值观，马云从办公室里拿出一叠纸，是他构思价值观的草稿，足足有五六十页。
整理这些草稿颇费功夫，那叠纸彭蕾和关明生各拿一半，把里面的要点一条条地抄在办公室的玻璃板上，满满一整墙。然后六个人开始讨论，增补，删减。7个小时后，他们终于商量出了阿里价值观的第一个版本：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。
9个关键词，两个同事提议：“叫九阴真经吧？”其他人齐摇头，这不是邪路吗？喜欢风清扬的马云脑子很快，立刻反应道：要不叫“独孤九剑”吧！
在此后的三个月里，类似的讨论和碰面几乎每天都在进行。很快，一套考核系统诞生了，目的是让全公司都能接受统一的价值观：阿里每个员工都必须有一个季度评估和打分卡，50%的得分来自于业绩，剩下的50%来自于对价值观的坚持程度，雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。
不出意外，员工对此并不买账，毕竟价值观从马云口里说出来是一回事儿，变成考核指标则是另一回事，更何况那9个词看起来平平无奇，像是从MBA教材里扒出来的。员工抵触是普遍现象，甚至在关明生一次宣讲中，美籍高管艾斯利曼也在台下抱怨：花了三个月，就搞出这些矫情的PPT来[4]？
是啊，这么虚头巴脑的东西，有用吗？
01.刷橙
员工觉得价值观“无用”，原因有两个，一长一短，短的跟当时全球互联网寒冬有关，长的跟中国企业家的心结有关。
年互联网泡沫刚破，丁磊在酒吧喝酒浇愁，马化腾困难时一度想卖掉公司，李彦宏为了业务转型在董事会上声嘶力竭。悲观的情绪在北上深的IT圈子里蔓延，偏安杭州的阿里却在账上现金只能撑6~7个月的情况下，花了3个月时间搞了一套价值观出来，绝大多数员工都想不通。
不光是普通员工无法理解，企业家们也无法理解。马云创办阿里的年，正处在改开后第一批民营企业家有所小成的时候。这批经历了十年动乱寒潮浸骨的50后和60后，始终处在一种如履薄冰和时不我待的分裂中，对“口号式治理”天然不信任，对一切貌似“假大空”的东西都感到厌恶。
这种情绪其实很合理。在市场经济中，实用主义的“黑猫白猫论”才是终极信仰，价值观要么像是洋人嘴里的英文单词，要么像是人民日报的头版社论，即使有企业家倡导价值观，多半也是喊的人装样子，听的人翻白眼，柳传志接地气的“搭班子，定战略，带队伍”的三板斧，才是那个年代的管理显学。
依照惯例，阿里的价值观也应该在雷鸣大作之后，化作无关痛痒的雨点。但矛盾在于，马云是真信价值观，这意味着初期一定困难重重。
率先抵触的是B2B销售团队。年底，阿里第一个成功商业变现的产品“GoldSupplier”(中国供应商)上线，销售工作由销售天才李琪负责，公司各种背景的Sales开始增多。这些人大都出身草莽，学历不高，这个月能不能签单决定他们下个月的温饱，“价值观”听起来既遥远又不切实际。
18岁就进显像管厂打工的区域经理俞朝翎就是典型代表，他毫不客气地评论关明生的培训：“那些都是废话，我赚我的钱，文化跟我有什么关系？”而负责深圳区的王刚则更直接，这位日后通过投资滴滴赚了一万倍的金牌销售对马云说：“Savio（关明生）的培训没用，他讲得不对。”[6]
也有闹出笑话的，比如日后成为美团COO的干嘉伟，当时在阿里杭州总部当销售员。年西湖论剑期间，关明生在台上讲解阿里的“独孤九剑”，干嘉伟觉得“其实可以诠释得再好一点”，于是跑到台上去讲什么“大象无形，大音希声”，直接把老关惹火了。
这些不满和牢骚，马云都看在心里。如何让干部接受统一的思想，马云知道最好的老师是谁。
方法分两步。首先，建立培训体系。年，在大多数互联网公司都过了今天不知明天的时候，阿里宣布花大力气搞培训，以后每年投入万。这套培训体系被称作“百年大计”，里面价值观部分占60%，由马云、关明生和彭蕾主讲，而销售部分只占40%。阿里规定所有销售上岗前必须回杭州脱产培训一个月。等到毕业时，新员工要么抹去跟“独孤九剑”相冲突的棱角，要么很快就选择离职走人。
除了早期员工，后面进阿里的人基本都在“百大”培训过，比如日后成为赶集网COO的陈国欢是2百大（第二期“百年大计”的意思），美味不用等COO夏小虎是8百大，后来曾任职阿里B2B公司CEO的卫哲入职时已是53百大。从“百大”开始，阿里逐步建立起一整套“百年”系列培训体系。
由于橙色象征着阿里，这些培训私下里有个更生动的名字：刷橙。
马云给第一届百大培训，年
其次，“管住”脑子后，阿里需要用一套考核制度来管住手脚。如前文所述，阿里考核体系中价值观和绩效各占50%，这两个维度可将员工分为五类：狗（没业绩，没价值观）、野狗（有业绩，没价值观）、小白兔（没业绩，有价值观）、牛（业绩和价值观都一般）和明星（有业绩，有价值观）。
这五类里其他的都好处理，唯有“野狗”这一类，是考验能否坚持价值观的关键。年下半年，中供（“中国供应商”简称）团队的两名销售给了客户回扣被查出，两人都是典型的“野狗”，业绩占到所属大区的50%之多。尽管阿里当时正处于冲刺“全年盈利1块钱”的关键时刻，但马云还是没有手软，“咔咔把两个人裁掉”了。
给客户采购塞回扣侵蚀了客户的利益，显然属于违反“客户第一”原则的踩线行为，自然要祭出雷霆手段。而除了这种“树典型”案例，价值观考核已经全面渗透到员工的日常工作之中，无论大事还是小事，红线始终在那里。多年后，马云在阿里组织部的一次讲话中点出了这样做的动机：
“天下没有人不认同客户第一的，天下没有人不认同团队合作的，天下没有人不认同诚信的，你去问一下，诚信对不对？对啊，但是你不考核它，它是出不来的，文化是靠考核出来的。”
“价值观是考核出来的”是阿里文化能落地的关键。马云后来还总结：“价值观是用来弥补制度不足的，但价值观本身恰恰是需要制度保证。”把无形变有形，这是他常说的那句“虚的价值观，实做”的具体含义。这种思路，显然已经超出了经典管理学的范畴，在全球找不出多少同行者。
至此，阿里围绕价值观已经形成了相对完善的理论体系、培训体系和考核体系，大批熟稔价值观的员工奔赴前线。他们中有的高度认同，有的囫囵吞枣，有的仍存怀疑，“独孤九剑”这件武器离开马云的嘴和阿里的墙后，能否在残酷的竞争中提供战斗力，恐怕除了马云外谁的心里都没底。
如何验证武器的效用？最有效的方法永远只有一个：战斗。
02.战斗
至年，是阿里战斗最密集的一段时间，贯穿其中的是三大战役：B2B业务对阵环球资源和慧聪网，C2C主力淘宝对阵eBay，以及集团全体对阵非典。
率先结束战斗的是B2B战役。在两位销售大师李琪和李旭辉的带领下，“中供铁军”展现出了恐怖的战斗力，一批金牌销售如干嘉伟、贺学友、王刚、陈国环等人横空出世，把对手环球资源的市占率从90%打到了10%。等到卫哲接手的年底，阿里B2B业务早已一骑绝尘，彻底甩开对手。
这场胜利的因素有很多，比如能让客户赚到钱的产品、完善的销售体系方法论、激励性极强的“金银铜牌制度”、对手的反应缓慢和不接地气等，但“使命、愿景、价值观”也在其中发挥了重要作用：很多销售在地推时慢慢认同了“让天下没有难做的生意”这句话，从质疑走向相信，从相信走向坚信。
再以“独孤九剑”中“教学相长”这条为例，“中供铁军”的销售之间形成了“无保留分享”的习惯，经验和方法被毫无私心地相互传授，老同事会帮新同事close（签单），甚至在同事困难时候“赠送”客户资源。这种团队配合大大提升了业绩，又反过来让销售们对“教学相长”更加认同，形成正向循环。
曾经质疑关明生的俞朝翎在听下属述职时发现，践行阿里价值观的销售工作效率更高，业绩更突出，他从此开始认可价值观的作用[6]。“无用”终于变成了“有用”。
通过战斗来验证“使命、愿景、价值观”的好处在于：胜利的过程会被解构出无数案例，在官方的语境下，这些案例将被挂钩到价值观上，把“实战的胜利”升华为“价值观的胜利”，这样便能反过来促进价值观的强化和传播。同时，这些新解构出来的案例又能丰富阿里价值观体系的宽度和深度。
比如在B2B战役中，李琪琢磨出了一套“金银铜牌激励制度”，主要内容是如果销售员这个月业绩优异，下个月的提成比例就很高，而为了不浪费这个高提成比例，销售下个月就自觉地冲击更高业绩。这套设计巧妙的制度，后来演变成“今天最好的表现是明天最低的要求”这条新的阿里价值观。
这种通过战斗来对价值观进行强化、传播、丰富、拓宽的方法，在第二场战役中也被体现地淋漓尽致。
淘宝打败eBay的过程早已众所周知，湖畔花园的秘密研发、马云跟惠特曼的隔空交战、雅虎的10亿美金等片段，已经是互联网编年史里中众口传诵的故事。跟B2B战役一样，价值观为胜利贡献了力量，也从中获取了新鲜实例的支撑，比如支付宝的诞生过程，就成为“因为信任，所以简单”的经典案例。
相比于前两次战役里价值观暗中发挥力量，年初全集团对抗非典疫情，更像是价值观的主场战事：以“客户第一”始，以“客户第一”终。
年4月15日，广交会开幕，广州此时已被明确划为“非典”疫区。阿里由于此前已经承诺带50位“中国供应商”客户参展，所以仍然派出包括美籍高管艾斯利曼在内的7名员工参加广交会。他们回杭州不久，一名女员工就被确诊为非典疑似病人。
抗击非典，年
第二天，阿里全部多名员工回家隔离。业务中断的伤害是毁灭性的，但当时名员工自发把台式机、通讯录、客服电话搬回家，并发动家属帮忙接听客服电话。结果阿里巴巴客户与流量不仅没有流失，新增会员数、网站访问量、信息发布量反而大幅增长，顺利地扛过艰难时刻。
而在隔离期间，秘密研发的淘宝仍在紧张进行（在远离总部的湖畔花园封闭开发，所以没被隔离），5月10日，日后席卷中国的taobao.
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