疫情反复
中小酒店用什么打破命运？
中小酒店的存活突围战
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自疫情出现至今，反反复复、多点散发，对酒店业造成了巨大冲击。
据中国饭店协会数据显示，截至年底，我国酒店数量为25.2万家，较年底下降25.3%，酒店客房总量达.9万间，较年底下降23.6%。
风险承压能力较差的中小酒店企业情况更不理想。有数据显示，自新冠疫情出现以来，不到一年里已有超过15万家酒店关门，其中绝大部分都是小、散、弱的单体酒店。
“活下来”，成为中国酒店业者正面临的最大难题。
在这样的市场环境下，在日前的秋季钉峰会上，记者偶遇雅斯特酒店集团首席信息官(CIO)余超，在交流过程中了解到，雅斯特在疫情到来之前已先一步察觉行业危机，毅然在年把沿用多年的系统全部推倒重来，终能以数字化升级改造后的“韧性”挺了过来，发展为拥有多家门店的连锁酒店集团，转“危”为机。
记者尝试尽量详细地将此次交流记录下来，在于余超结合雅斯特的真实实践经验，详细剖析了行业中当前一连串热门话题：
传统酒店业“脆弱”在哪？
数字化能“治疗”酒店业的哪些痛点和难点？
酒店企业如何迈出“数字化”第一步？
数字化又能带来哪些直接、间接的“降本增效”？
再进一步，如何通过数字化转型升级，实现自身乃至中国酒店业的“弯道超车”？
PARTONE
越“传统”，越需要数字化改造
来自官方资料显示，疫情前的十年，中国整体酒店市场的供给强劲增长，大部分市场的年均增速维持在10%至20%之间。
从事酒店信息化领域十多年的余超不讳言，中国酒店业走过了一段“躺赚”的日子。
只不过，危与机总是并存的，在酒店业快速发展周期，危机已如幽灵浮现。有酒旅行业专家指出，在快速增长的周期里，必然会带来运营上的诸多困扰，人才建设跟不上发展速度，造成人力短缺、人力资源被稀释、服务品质受损等诸多问题。疫情只是一面放大镜。
雅斯特酒店，中国中档酒店品牌8强，创立于年，深耕酒店行业11年，目前在全国多个城市拥有多家酒店，员工总数超过人。
雅斯特酒店集团CIO余超
余超告诉记者，这种危机年已经在雅斯特内部有所呈现，“年雅斯特的规模已经起来，当时已经有多家酒店，遇到了痛点。当时我们就发现出现问题了，比如之前买了很多系统，系统之间无法打通的，导致很难形成闭环；还有运营效率问题，营销端、渠道无法串在一起，酒店管理很困难，很多事情落地不了、执行不了，跟进不了，包括人才体系也完全是割裂的，感觉很痛。”
更具前瞻意识的雅斯特管理层在意识到问题根源后，找来了在酒店信息化领域浸淫多年的余超团队，要求把原有的、传统的酒店系统、技术全部推倒重来，希望根治种种“痛点”。
在企业高速发展期自我否定、重建，不是个容易的决定。余超解释说，“CEO和我们在这个行业很多年了，有很长时间的积累，无论从技术角度还是业务角度，走过了很多弯路。很清楚的一件事是，当企业规模起来之后必须要靠数字化、靠技术手段来帮助解决实际问题。”
另外，当时还有一个有利的客观条件是钉钉的整体能力已成长到足够强大，能满足雅斯特推倒重建的所需。
“我们很早就和钉钉有合作，所以对他们的技术能力还算了解。我们在做数字化的时候，发现如组织能力、平台管理能力、用户能力等基础数据能力自己都不具备，当时也对比过市场上很多同类系统，发现它们的能力都比较弱，或者没有生态能力，或者不具备连通能力，而钉钉就具备这样的能力，并且在开放性和生态能力上领先很多。所以很自然地从前台、中台、后台，以及基于云钉一体、用阿里云基础设施以及钉钉重新搭建了整套系统。”余超说。
PARTTWO
组织数字化，是数字变革的基础
雅斯特系统重建的目标，是构建一个“组织数字化+业务数字化”双核驱动的商业生态。
不只酒店业，许多中小企业至今仍存有这样的疑问：为什么要数字化？从雅斯特着手组织数字化建设的实践来看，其作用几乎是立竿见影的。
雅斯特以前多个店，每个店都要财务算账，以前都靠人算，现在靠系统自动算，上千家酒店，每个月都自动生成对账单，不需要人工参与。“以前每10到20家店要配一个财务，现在只要一个财务，只需要对账单进行核对即可，因为所有的费用数据，管理费、营销端的、OTA的，全部都已自动汇总，人不用再做这些琐碎事情，专心做管理。这就是为什么要做数字化转型。”
组织数字化的核心，就是构建敏捷组织，高效的沟通和协作，能快速应对外界的变化。
在雅斯特来说，一个典型的实践是籍此改变了组织人才的选拔和考核方法，以此适应集团快速发展阶段对关键人才的急迫需求。
目前雅斯特酒店90%是加盟店，10%是直营店。对于连锁酒店，最难的是保证各个门店品质一样，集团委派驻店总经理进行门店、品牌等统一管理，确保所有的标准都是一致的，所以驻店总经理成了最核心的人力资源。这多名管理人才怎么选拔考核，流失了之后又怎么快速从现有的员工中挖掘适合的驻店总经理呢？
余超举了一个例子。近期，雅斯特柳州某门店一直没找到合适的店总，营业额连续半年下降严重，需要一个攻坚类型的新店总。过去这种关键岗位的负责人选拔方式，主要靠内部人员推荐，带有很强的主观性。另一种方式是外部招聘，入职后要培训、测试、考试、答辩，再进入三个月带店实习期。结束后要进行评估考核。但是考核是通过考官给予的评价，主观性很大，公正性也容易被质疑，整个过程比较漫长。
针对酒店总经理的传统考评表格
现在雅斯特采用了另一种方式：人才的选拨和考核通过钉钉组织大脑进行数字化呈现，为管理者提供更科学、全面、直观的决策依据。基于员工过往在公司里的各类数据，统一沉淀到组织大脑系统里，在系统里可以设定好要求（比如期待base地、过往3年业绩情况、是否愿意接受调岗、学历指标等等），通过数据分析直接从人才库里抓取合适候选人，做到有据可循，精准选拔。
在考核时，也可以通过多个维度的核心数据综合客观衡量，如结合钉钉待办任务完成情况、培训情况，以及其他协同工作情况等等，更加精细化科学考核选拔人才。
组织大脑人才池
这就是数字化的人才选用预留的方式，在某个岗位需要人才选拔之前，雅斯特通过组织大脑摸清了自己的人才家底，把人才分为几类：一是业务型人才，二是管理型人才，三是数据化人才，以及技术型人才和创新型人才五个方面。结合人员的基础数据和业绩、协同情况，就形成了既有的人才画像，通过数据呈现出来在不同层面上的人才具体有多少，这些人才又分布在哪些部门。
雅斯特酒店集团CEO胡竞选曾提到，有了这样的人才画像，让人才的选拨和考核不再是凭主观印象、跟谁关系好。雅斯特全国有多家门店，大家都处在一种非面对面、非直接的协同过程中，需要公平公正评判他们自身的效率，过程中是否存在强烈的内耗，或者流程设置是否合理，分工是否合理。通过数字化手段，可以更客观、全面地了解一个人，让优秀人才被发掘，实现酒店持续高质量经营发展。
PARTTHREE
以钉钉为底座，实现酒店全链路数字化
酒店业是个很传统的服务行业，一本本厚厚的SOP文档述说着它的历史与规矩。雅斯特要把所有的业务流程在线化，把所有的知识、标准、经验都留在平台上，包括怎么接待、退房、做营销、做决策等等都放入系统，让系统告诉员工该怎么干，以此实现数字化颠覆，减少对人的依赖。
实时掌握酒店整体运营情况
雅斯特认为，这是品牌做大做强很重要的一步，因为酒店业属于劳动力密集行业，酒店管理上难免存在不少人不自觉、能力差、素质偏低的情况。
余超说，疫情期间酒店业竞争从高规模发展转向高质量、精细化发展，也就是说大家常说的开源节流、降本增效，这些肯定要靠数字化能力，而不是靠人来驱动。
以雅斯特为例，在酒店全链路数字化后，就能看到无论从运营端、营销端、管理端，成本控制的点太多了。
用钉钉实时掌握门店运营情况
“比如我们集团上万员工，其中有一部分是客房清洁员，这么多员工打扫房间，打扫房间的效率怎么样，品质如何，进出房间的时间，以前都不知道的，每个房间用了多少耗品，也是不知道的，全靠纸质表格填报。现在通过数字化手段有大量的数据记录沉淀可供分析，电费、水费、易耗品、布草、早餐等各种成本，一个店里哪些成本合理哪些不合理。我们现在甚至可以测算单房的水费、电费用多了还是用少了，哪里有问题，哪里需要整改，第二天该准备多少份早餐，数据会告诉你。酒店管理就在于这些日常的点点滴滴，小钱抓起来就是大钱，通过数据可以知道背后的规律，并控制成本。”
客房保洁阿姨用钉钉记录耗品情况
“钉钉有个通知功能，会将日常经营的关键数据每天自动推送给所有的管理者以及投资人，比如今天大概的经营情况如何，完成率如何，新增多少会员卡，收入如何等等，这对从各个角度控制成本十分关键。”
业务数字化的第二步是协作。通过“连接器”、“酷应用”等能力，让业务与IM高度融合，重构更为高效和人性化的工作流程。
说到组织內的连通和协作，余超说，这个算是酒店信息化最常见、也是最痛的痛点。
“很多酒店内部有很多不同板块的系统，酒店管理的，商城的，财务的，人事的，有自研的，外采的，小程序等等，相互没有打通。当出现管理异常、任务预警、投诉时，信息分散在各个业务系统，发短信才能看得到，很难及时跟进所有的异常情况，这种服务体验就会很差。”
“我们整个数字化过程中很重要的一个方向是考虑客户体验。这要求客人与员工包括组织，都要是完全打通的。客人需要一瓶水，这个指令在内部通过AI分析，将单发给员工或者机器人；如果指令发出后这个工单没有实时跟进，比如5分钟未响应，就会通过钉钉层层往上预警，比如客房经理、酒店总经理或预警到总部，以此确保整个服务可按时完成，这就是服务效率和服务品质。钉钉所有系统、数据之间相互打通，很容易就实现了这些功能。”
此外，余超表示，钉钉系统的开放性也给了他们很大的帮助。“钉钉将自己重要的能力免费开放给大家，比如消息通知、审批、待办、人事、考勤等，这些在其他平台要收费或是定制开发。”
因此，余超之后寻找新功能、新系统时，会优先在钉钉生态内找现成的，对比测试过可以的话就直接采用，一些小的场景应用就用宜搭来搭建，不行的才会外采，但前提也是必须跟钉钉打通。
PARTFOUR
敢于创新，中小酒店企业同样也能“弯道超车”
雅斯特四年的数字化升级改造，让他们得以凭着业务、用户体验上的创新，一步步地探索着改变这个古老的行业。
余超说，传统酒店很难做到的一件事情是渠道的统一管控。现在酒店的渠道很多，有自有的，外部OTA(携程飞猪等在线旅游服务代理商)的，TMC（商旅管理公司，如携程商旅、中智国旅等）平台的，如果现在要调价、控房、要做活动的话，要在一分钟内把所有渠道的价格调整过来，很少有酒店能做到，更多是靠人工去各个渠道后台调价。
而雅斯特现在具备这个能力之后，让他们在疫情期间拥有额外的竞争优势。
“疫情来了之后，很多酒店可能就是单纯的降价。我们能够做到按照市场变化快速地捕捉到之后，快速做收益的调整与投放，比如做活动、低价、促销，马上将房间住满。做不了高价，就做低价去吸引，通过对比第三方平台例如美团、携程的数据，按小时、半小时快速做出调整，比如今晚生意很差，我们可以立马通过营销手段将客人吸引过来。”
“通过数字化能力，我还能激活员工、会员，让他们帮我们卖房，当然也会给他们分享一些利润、收益点，这又要求你的系统具备快速结算能力，让他们帮你卖房后可以马上看到收益。疫情来了之后，主要靠的就是自身私域客源，这才是忠实客户。”
对其他年轻的中小品牌来说，余超认为都同样适用的经验是，“弯道赶超的重点是不能靠传统的模式跟别人竞争，要靠新技术新手段，靠别人不愿意干、或者干不了的事情，我们来干，并且干好。”
“比如说，现在住酒店的年轻人比例越来越高，他们更青睐一些智能服务，像前台的迎宾机器人、自助入住机，房间的智能客控，通过语音控制窗帘、空调等，很多酒店也开始提供这类创新技术。那我们能不能在这个基础上做进一步的创新与改变？比如客人现在需要呼叫洗衣服务，我们能不能让客人可以通过扫码连WIFI投屏洗衣，还能实时看到洗衣的状态进展？这些能给客人带来直观感受的创新，都是可以尝试的。”
“凭借这套数字化酒店管理系统和业务创新，中小品牌可以弯道超车其他大品牌，中国酒店企业也可以弯道超车国际同行。”余超说。
尽管如此，雅斯特也理解，很多中小酒店企业仍然徘徊在数字化的大门前犹豫不决，可能是不知道如何迈出第一步，也可能怕门槛太高。所以近年来雅斯特正积极尝试的事情是将自己四年来基于钉钉数字化基座的管理能力、经验和技术平台对外输出，帮助其他中小品牌，让它们可以快速成长起来、快速产生价值。
“我们很有信心能帮助这些品牌提升，因为所有的弯路我们都曾走过，所有的坑都已踩过，整个模式自己都跑过，已经很成熟并且是能快速见效的。雅斯特公司的价值观是协同共生，与这些年轻品牌共同成长、壮大。”余超说。
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结语
中国旅游酒店业协会公号月前刊发的一篇题为《「脆弱与韧性」｜大疫三年下的中国酒店业》的文章中这样写到：
“疫情所带来的影响呈现出的脆弱与韧性的双面性特征，足以引发我们更为深度的思考。那些从困难境地中走出来的人，依然坚定地相信这个行业的未来，依然热爱着这个行业，依然想用自己一份微小的力量去让这个产业更加美好的人，毫无疑问，都是值得被珍视的。他们心中的那一份热爱，帮助他们自己、也帮助了他们周围的人和所在的企业，穿越了不确定周期，必将迎来一个更加广阔和美好的前程。”
钉钉总裁叶军
仿佛是为此作注解，在上周召开的钉钉秋季峰会上，钉钉提出了新的年度数字化趋势关键词——“数字韧性”。短期来看，数字韧性是企业解决生存问题的能力。长期来看，数字韧性是帮助企业穿越周期的能力。当前全球经济环境充满不确定性，数字韧性是能够帮助企业穿越周期、实现永续经营的能力。
钉钉总裁叶军说，“数字韧性正在成为企业的显性竞争力，如何构建企业的数字生产力，实现韧性增长是当下每个企业家需要思考的问题。”
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